Pillola rossa o pillola blu?

Non ci avevo pensato prima. Anche nel film Matrix il protagonista Neo è alle prese con una scelta difficile: continuare a muoversi nel mondo di Matrix prendendo la pillola azzurra, oppure andare “oltre” inghiottendo la pillola rossa… Singolare il fatto che il film, prodotto nel 1999, ponesse lo stesso dilemma che già da qualche anno compariva regolarmente al responsabile della centrale di betonaggio della Calcestruzzi: “Uso la maschera blu o la maschera rossa per produrre il calcestruzzo”? Risposta: per “produrre” il calcestruzzo devi usare la maschera rossa; per “fatturare” il calcestruzzo devi usare la maschera “blu”.

Oops, cosa ho detto di male? Cos’è quella faccia? Non penserete mica che questo implichi una truffa premeditata, peraltro operata con il consenso di 800 persone dell’azienda senza che nemmeno uno di questi si sia mai scagliato contro il “sistema”? Evidentemente lo strumento è corretto se viene utilizzato correttamente; non solo, è anche necessario.

Il software Progress è stato concepito per gestire le più disparate casistiche di produzione, tenendo conto delle notevoli problematiche presenti su impianti in gran parte non adeguati, dal punto di vista tecnico-strutturale, a sopportare l’impatto di un rigido sistema di automazione. Al tempo del concepimento del programma (1990) non era stata formulata alcuna logica di gestione del recupero del calcestruzzo sia da un punto di vista amministrativo (cosa scrivere sulle bolle), sia da un punto di vista tecnologico (come gestire correttamente il recupero del prodotto). Pertanto ai Servizi informatici di sede, su pressione dei Direttori di Zona, fu chiesto di gestire questa eventualità utilizzando la logica della maschera di produzione in funzione della quantità e della qualità del prodotti da riutilizzare e da reintegrare.

Rimandando ad altri capitoli la logica di programma alla base del recupero del prodotto, si potrebbero fare i seguenti esempi per dimostrare che l’uso di una doppia ricetta era comunque necessario ai fini della produzione (per semplicità ci concentreremo solo sulla parte più “preziosa” del mix design, ossia il cemento):

  • Facciamo l’ipotesi che debbano essere forniti ad un cliente 10 mc di calcestruzzo a dosaggio, composto da 300 Kg di cemento per metro cubo (es. usando la ricetta di qualifica n. 1000); quindi al cliente vanno forniti 3000 Kg di cemento:
  • Una betoniera torna in centrale con 5 mc di cls a dosaggio composto da 400 Kg di cemento (es. usando la ricetta n. 1200); quindi la betoniera ha al suo interno già 400 * 5 = 2000 Kg di cemento (chiaramente impastato con acqua e inerte);
  • Di conseguenza, restano da pesare (300 * 10) – (400 * 5) = 3000 – 2000 = 1000 Kg di cemento;
  • Se dividiamo 1000 kg per i 5 mc ancora da aggiungere al completamento della fornitura, si ha che è necessario utilizzare un mix design analogo come composizione di inerti, ma relativo ad un calcestruzzo a dosaggio con composizione pari a 1000/5 = 200 Kg/mc di cemento; questo conto è in grado di farlo a mente anche l’operaio addetto alla pesatura;
  • Di conseguenza il capo centrale, previa autorizzazione verbale del Servizio Tecnologico di Zona, integra il carico rientrato di 5 mc di calcestruzzo con un mix avente come legante 200 Kg di cemento (ad es. usando la ricetta n. 1300).

Pertanto il software Progress deve prevedere in questo caso:

  • una ricetta di qualifica (maschera blu) da 8 mc per 300 Kg di cemento (la n. 1000), e
  • una ricetta di produzione (maschera rossa) da 5 mc per 200 Kg di cemento (la n. 1300).

Questo è uno dei motivi alla base del possibile, autorizzato, difforme utilizzo tra ricetta di qualifica e ricetta di produzione. Adesso esaminiamo un altro caso.

  • Devono essere forniti al nuovo cliente sempre 10 mc di un cls a dosaggio, composto da 300 Kg di cemento (ad es. usando la ricetta di qualifica n. 1000); quindi al cliente devono essere forniti 3000 Kg di cemento:
  • Una betoniera torna in centrale con 2 mc di cls a dosaggio, casualmente dello stesso prodotto;
  • Di conseguenza, l’operatore peserà solo 8 mc dei 10 previsti inizialmente.

Quindi il software Progress deve prevedere in questo caso:

  • una quantità da fatturare (maschera blu) di 10 mc;
  • una quantità da produrre (maschera rossa) di 8 mc.

Questo è un altro caso alla base del possibile, autorizzato, difforme utilizzo tra mc da fatturare e mc da produrre. In entrambi gli esempi però, il cliente riceve i 10 metri cubi di ottimo prodotto così concordati con l’impianto, sebbene il calcestruzzo provenga da un mix di due carichi successivi.

L’algoritmo messo a punto da Calcestruzzi dal 2005 in avanti divenne sempre più sofisticato e tecnologicamente all’avanguardia proprio per rendere meno discrezionale e approssimativa la gestione della problematica da parte degli uomini della produzione; fino a quel momento invece nessun servizio interno era stato in grado di trasmettere regole chiare e certe sulla problematica del recupero del prodotto, e soprattutto di fornirle complete ed esaustive per una loro traduzione nel linguaggio del sistema informatico aziendale che, come si sa, accetta solo “sì” e “no”, e mal digerisce i “forse” e i “più o meno”. In particolare, era impossibile tradurre in linguaggio Progress la frase “Sentire il tecnologo di zona e poi fare quello che lui dice“, avendo peraltro la pretesa di avere regole rigide sugli algoritmi di generazione del mix design.

Pag. 42 dell’atto di accusa: Il sistema di frode nelle pubbliche forniture attraverso la cessione di calcestruzzo difforme
“…Già XXXXX ha riferito che il governo di questo sistema era demandato all’ing. Gianni Cavallini (tale ruolo di Cavallini è stato confermato anche da YYYYY, che però ha smentito che vi fosse un sistema di frode facente leva sul “magazzino”)…”

Cosa si intende “demandare il governo di un sistema”? XXXXX ed YYYYY, stando a quello che il PM dice di aver capito, asserite che io davo disposizioni ai vostri uomini di usare in modo fraudolento queste maschere? E sempre stando a quanto avete dichiarato al PM (o quanto meno è stato da lui trascritto), avrei architettato io il sistema in modo tale da frodare i clienti mediante l’uso diabolico della maschera “rossa”?

Suvvia, colleghi, non diciamo fesserie. La configurazione del sistema era in mano al vostro “informatico di zona”; l’abilitazione o meno dello scostamento massimo accettabile per la maschera rossa (vincolo introdotto cautelativamente proprio per evitare errori macroscopici del dosatore) era in mano al vostro servizio tecnologico di zona, che in ogni momento poteva disabilitarla e riattivarla come da impostazioni in ricetta; e poi l’eventuale frutto dell’illecito era a totale appannaggio della zona, che poteva così raggiungere gli obiettivi aziendali ed ottenere (voi in primis come responsabili siciliani) gli ambìti premi di produzione.

Inoltre, XXXXX ed YYYYY, dovete spiegare a me, ma soprattutto al PM, il significato della mail seguente che, su richiesta della Direzione, vi inviai personalmente ad inizio 2006, “pregandovi” di adeguare la configurazione del software alle disposizioni centrali, nonostante in tutta Italia si fosse già proceduto a sostituire l’antiquato modo di gestione della maschera di produzione con una logica nuova progettata e impostata in modo tecnologicamente più corretto dal Servizio Tecnologico Centrale. Se avessi avuto un ok dalla sede centrale, l’adeguamento ci sarebbe certamente stato il giorno stesso, ma la vostra inefficienza operativa (non discuto se motivata o meno) aveva ritardato oltremodo la sua adozione:

Da: CAVALLINI Gianni
Inviato: martedì 10 gennaio 2006 19.52
A: YYYYY
Oggetto: Attivazione gestione resi zona Sicilia
Ti prego di segnalarmi se sussiste qualche problema nell’attivazione della gestione dei RESI come da procedura del 24/01/2005 per quanto riguarda la zona Sicilia.
Ti evidenzio che la Sicilia è l’unica zona ancora che non ha ancora attivato (il programma, ndr) e devo dare una risposta a ZZZZZ sui motivi alla base dell’attuale situazione.
Grazie. Ciao.

Avere poi un’ottima conoscenza del sistema Progress non significa esserne il “deus ex machina”; e certamente io non potevo inventarmi nulla che non fosse concordato con le Direzioni di Sede e di Zona. Gli utenti come XXXXX infatti confondono la “responsabilità” con la “disponibilità all’ascolto” dei problemi dell’utente, e nell’ambito del software tale differenza sostanziale di ruoli e competenze viene spesso fraintesa: io posso recepire un problema, individuarne la soluzione, ma è ovvio che l’autorizzazione alle modifiche passa dai servizi competenti.

Anche qui la testimonianza del Direttore di Zona, se da un lato evidenzia la mia capacità professionale di intervenire efficacemente sul sistema Progress, dall’altro non può che smentire l’esistenza di un “sistema di frode” centralizzato; la cosa è più che ovvia, in quanto già le molteplici dichiarazioni degli intervistati (il Tecnologo di Zona in primis) asserivano che le eventuali modalità di utilizzo improprio partivano proprio dalla sede regionale.

Per quanto riguarda XXXXX, egli ricorda probabilmente i primi tempi in cui io mi recai in Sicilia (1993 – 1996) per seguire l’informatizzazione della zona e l’avvio di alcune automazioni (Brancaccio e Termini Imerese); a quei tempi, come già ampiamente indicato nella cronologia degli eventi, io ero rimasto l’unico in Sede Calcestruzzi a seguire il prodotto Progress – a seguito delle criticità (rischio fallimento) emerse sia in Calcestruzzi sia nella società che aveva in gestione il progetto – ma non ero l’unico che poteva modificare i programmi (infatti in quel periodo vi era l’informatico dell’allora Zona Romagna, esperto programmatore Progress, che operava in sede quando io ero in trasferta), e soprattutto non ero colui che governava il sistema informativo (al tempo ero un impiegato di 6° livello).

Invece, erano proprio le zone (nella figura dei Direttori di Zona) che a quel tempo ci impartivano le disposizioni sul processo produttivo, con l’avallo dei Servizi di Sede che fino al 1997 avevano sempre lavorato a supporto delle zone (l’esempio più eclatante è il Servizio Tecnologico di Sede, che si è sempre dichiarato a supporto delle Zone, e non viceversa). Questa situazione non è rimasta cristallizzata nel tempo, ma si è progressivamente evoluta integrando risorse esterne, cambiando responsabili del servizio IT (tra i quali non figuravo io), modificando le procedure organizzative, e soprattutto modificando ampiamente nel tempo il mio ruolo di responsabilità operativa, con cicliche evoluzioni e involuzioni professionali.

Allora vediamola in questo senso. Mi sento come quell’amanuense di corte che scrive la storia dell’azienda leader in Italia in una strana lingua comprensibile solo agli addetti ai lavori (il linguaggio Progress); una storia che è passata dal Gruppo Ferruzzi, dal Gruppo Montedison, dal Gruppo Italcementi e anche dal Tribunale di Caltanissetta (tramite l’Amministrazione Giudiziaria); una storia nella quale sono cambiati gli imperatori, i potenti di corte e le strategie economiche, ma il popolino – tra il quale mi riconosco anch’io e sono orgoglioso di esserci appartenuto – è rimasto sempre lo stesso. Sono cambiate le bandiere, ma noi siamo stati sempre fedeli all’azienda e alle sue regole.

Se il Titanic è affondato in mezzo all’Atlantico, la colpa è da attribuire al macchinista, al cameriere di bordo, al lavapiatti della cucina? Peraltro, nessuno saprà mai se il macchinista abbia mandato qualche accidente al comandante che al momento della tragedia era nel salone delle danze; di certo nessuno gli ha dato il comando della nave per gestire la situazione e forse nemmeno il tempo di abbandonare la nave. Mah, forse è stato meglio così: è morto col dubbio che i suoi superiori avessero operato per il bene di tutti e la tragedia fosse ineluttabile.

 

Torna al menù