Nel film “La tempesta perfetta” il comandante della piccola imbarcazione da pesca, impersonato da George Clooney, si trova ad affrontare un dilemma dovuto alla rottura delle celle frigorifere di bordo: affrontare l’incrocio di due cicloni e salvare il carico, oppure perdere tutto il pesce pescato scegliendo una rotta più tranquilla che avrebbe permesso però di evitare la tempesta?

Penso che questo sia stato un po’ il problema che ha animato gli incontri sul tema della produzione del calcestruzzo in azienda dal 2001 in avanti: lasciar perdere gli impianti vecchi e/o non automatizzati e selezionare quote di mercato più tranquille ma scarse, oppure continuare a muoversi nella tempesta del settore nonostante due cicloni si stessero scontrando sul terreno, ossia le logiche di zona e le direttive di Sede?

Nel bel mezzo di questo mare in tempesta ad un certo punto si trovarono i sistemi informativi, in particolare il Progress, e quindi io e i miei colleghi del CED. Infatti, dopo l’avvio del sistema SAP e il trasferimento della parte contabile di Calcestruzzi sul sistema tedesco – ossia la parte di Progress relativa alla bollettazione e ai magazzini fisici – la Direzione Calcestruzzi cominciò ad affrontare le problematiche della produzione e a verificare i criteri qualitativi adottati dalle zone per fornire il calcestruzzo dai propri impianti.

Nel Febbraio 2001 (ero ancora consulente, ormai trasferito a Bergamo) venni convocato dall’Amministratore Delegato, dal Direttore Operativo, dal Responsabile dei Sistemi Informativi Aziendali e dall’allora Responsabile Tecnologico per illustrare le potenzialità ed i limiti del sistema informatico Progress degli impianti, e soprattutto quali e quanti sistemi di controllo vi fossero presenti.

Spiegai loro che nessuno si era preoccupato prima di allora di avere un controllo centralizzato della produzione e dei mix design delle zone; anzi, tali informazioni erano a conoscenza e gestite in piena autonomia dalle organizzazioni regionali, e che i servizi di Sede – almeno fino a quel momento – non erano autorizzati a dare direttive o a suggerire modifiche al loro modo di lavorare, ma solo recepire richieste che dovevano essere integrate nel software di impianto; infatti, fino al 1997 i servizi di Sede erano esclusivamente un “service” per le zone, mentre dal 1998 si era avviato un lento processo di trasferimento delle responsabilità e competenze dalle zone sparse per l’Italia alla sede di Bergamo.

L’estrema eterogeneità delle richieste e la variabilità con cui la produzione di calcestruzzo veniva effettuata in zona aveva portato poi ad avere praticamente una versione ad hoc per ogni regione, se non in alcuni casi specifica per impianto. Il tutto si traduceva in complesse parametrizzazioni che permettevano però a noi programmatori di muoverci con un software unico su tutta Italia, e di consentire l’estrema flessibilità imposta dalle Direzioni di Zona in modo da rendere il software facilmente configurabile dai propri referenti di zona (una volta si chiamavano “Informatici di Zona”, anche se la maggior parte di loro non aveva alcun titolo informatico da esibire).

Del resto, ogni programma a distribuzione nazionale che si rispetti deve avere sistemi di parametrizzazione che lo rendano adatto alle esigenze dell’utilizzatore che purtroppo, nonostante si possa superficialmente affermare il contrario, non sono le stesse su tutto il territorio nazionale (basti pensare solo al problema degli inerti sottosaturi, molto sentito al sud e ignorabile al nord…); tale sforzo ciclopico (riconosciuto nel tempo da colleghi e dirigenti Calcestruzzi) venne realizzato sempre con due, al massimo tre risorse interne e/o esterne.

Al termine dell’incontro i partecipanti chiesero al Responsabile dei Sistemi Informativi di effettuare le seguenti attività:

  1. Acquisire tutte le informazioni di dettaglio delle pesate di produzione dagli impianti automatizzati e non;
  2. Imporre agli impianti non dotati di sistema automatico di dichiarare la tabella pesi di qualifica e la tabella pesi di produzione che avrebbero utilizzato, e acquisendo informaticamente i rispettivi pesi stimati (cioè calcolati “come se” l’impianto avesse eseguito perfettamente il mix design selezionato a video);
  3. Predisporre un report produzione e consumi che monitorasse gli impianti e ne evidenziasse il maggior numero di anomalie riscontrabili dal confronto tra i magazzini fisici dichiarati dall’impianto (giacenze) e i dati cumulati provenienti dalla sommatoria dei pesi (stimati per i carichi manuali, o effettivi per i carichi in automatico). Tale report doveva essere elaborato dopo la chiusura dei magazzini di impianto (max dopo 4 giorni) e consegnato al Comitato di Direzione e ai Direttori di Zona, che poi lo avrebbero inoltrato ai loro referenti per le opportune valutazioni.

Tali attività furono avviate a Giugno 2001 e il pacchetto di tre punti sopra indicato venne definitivamente messo in produzione a partire dal Gennaio 2002.

Da questo momento cominciò il mio esaurimento nervoso. Nonostante avessi molte attività da seguire (reti, pc, fatturazione, contabilità, automazione, consulenze varie, e ogni tanto anche la famiglia) cominciai ad essere subissato di telefonate al fisso e al cellulare (e pure la casella di posta era intasata) per tutti i problemi individuati dagli impianti, i casi particolari, le situazioni non previste, quelle previste ma non gradite, e chi più ne ha più ne metta. Sintetizzo qui di seguito l’evoluzione del pensiero comune dei Direttori di Zona in merito a questa epocale evoluzione culturale (chiedo scusa per i “francesismi” sotto riportati, ma questo era lo slang aziendale del tempo), rivolgendosi ai suoi collaboratori regionali:

  • 2002:     I programmi e i report di Cavallini sono completamente inattendibili, per cui rompetegli i coglioni il più possibile per evitare grane;
  • 2003:     Rompete i coglioni a Cavallini, perché altrimenti qualcuno potrebbe pensare che i programmi e i report da lui preparati potrebbero essere attendibili;
  • 2004:     Cercate di capire con Cavallini cosa sta succedendo, altrimenti l’Amministratore Delegato mi rompe i coglioni.

Anche qui, come evidenziato in altri capitoli, i colleghi di zona confondevano il programma gestionale con la mia figura, come se fossi io il responsabile delle modifiche applicate o delle soluzioni approvate; ma purtroppo un conto è conoscere a memoria un libro di 6000 aforismi, e un altro è esserne l’ideatore.

Sia ben chiaro però questo punto: io non discutevo come le zone gestivano la produzione o impostavano i mix design; il mio lavoro era solo quello di individuare – sempre a posteriori – le anomalie informatiche, il cui impatto poteva sensibilmente alterare l’analisi dei consumi e quindi “nascondere” problematiche effettive dell’impianto, con numeri e dati inquinati in genere da errori di automazione o di errata configurazione dei mix design di partenza. Tutt’al più modificavo programmi e settaggi di sistema per evitare il ripetersi del problema il mese successivo (ovviamente dal momento in cui ne venivo a conoscenza, quindi dal quinto al decimo giorno lavorativo).

L’elaborazione di questi dati di produzione e la generazione dei conseguenti report avveniva a fine mese, e quasi sempre sul mio pc aziendale, per due motivi:

  1. L’elaborazione dei dati estratti dal database Progress e convertiti in formato Excel (durata media: 5 ore) era più rapida su un pc locale aziendale rispetto ad un’elaborazione completamente eseguita in rete;
  2. Alle ore 22.45 il server Progress veniva “tirato giù” (shut down) dall’Italcementi per i backup notturni, e quindi non avrei potuto lanciare la procedura in rete e farla girare tutta la notte (su dati sostanzialmente invariati a seguito della chiusura degli uffici), allo scopo di renderne disponibili i risultati in mattinata alle funzioni aziendali preposte al controllo…

Eh sì, proprio strana la vita di un informatico in trasferta: il mio pc lavorava tutta la notte, e io gli facevo pure compagnia (altro che amante, patacca!)…

 

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